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YFA要被GZR收购的消息传出不久，CEO的全球沟通信就出来了，翻译成多种语言，传递进每一位员工的邮箱。内容很明确：重申公司愿景和战略，要求大家专注目前的工作，不要被外界不明信息打扰。
沈深把中英文都读了一遍，整个沟通没有否认收购信息。就像陆可明说的，高层肯定在接洽，只是目前形势不明，这个CEO只是安抚人心，自己也还没有准确答案。
刚做完重组，又要迎来收购？一波未平一波又起。
跟Tony聊了聊，看一下NZ工厂这边需不需要进一步沟通？Tony意思很明确，不专门沟通，太敏感，但在季度员工大会上，会基于CEO的沟通信，再重申一下；在公司月度管理层会议上，管理者们要达成共识，这样在面对员工提问时，回答比较一致。
“这个月的会议正好是后天。”沈深表示理解。
下午有点昏昏欲睡，泡了一杯咖啡提神，电脑工具栏标识显示有新邮件，是采购那边的，要沈深审批一项猎头费用。
点开邮件，沈深皱起眉头，便拨通内线，让Lulu进来。
这姑娘工作还是挺认真的，但到底没经验，所以便从简单的文档工作开始。前一阵子招聘团队走了好些人，只剩下一个Stefan，沈深便把流程末端跟入职程序接口的地方也划给了Lulu，这样候选人接到录用通知后，从资料收集，到入职合同签订，一条线比较清晰。
这个邮件让她有点奇怪，猎头费用确认不是Lulu的工作，可看回复邮件，Lulu 在里面。
“这项猎头费用是怎么回事？”沈深转过电脑屏幕，问Lulu。
“哦，Stefan这两天不是休假么，他离开前拜托我帮他跟进一下这个事儿，确认后好付款给供应商。”
沈深记得，之前付款流程没这么复杂：“为什么采购要具体数字？”她不理解。
“采购说需要确认。”
“以前是怎么付的？”沈深又问。
“我不知道。”Lulu 不知哪儿出了问题。
“你看，你告诉采购价格，采购手上是合同的，他可以基于比例，算出员工工资，所以，这份邮件泄露了员工工资。”沈深点出来。
“啊！”Lulu有点懵，“我不知道，我就是跟采购讲可以付款了，让他们启动流程。”
沈深有点生气：“Stefan让你跟这件事，没告诉你怎么做么？”
“他说跟采购讲就可以。”
“可我以前从没有批复过这样的邮件，你去问清楚，到底怎么回事？以前怎么做，现在做法是不是有了变化？”沈深明确要求。
Lulu便急急出去了。
问了一圈儿，总算明白了，以前是招聘人员直接做的付款，现在统一管理，猎头也由采购那边走支付流程，纳入新管控体系，便出现了现在的事情。
Lulu跟沈深解释：“我不知道跟以前不一样，采购问金额，我觉得告诉他们也是应该的，就没多想。”
这是好心办坏事的典型！
“发邮件以前，你为什么不问一下Stefan呢？他说跟采购说一下付款就行，你都做书面确认了，就没多想一想？去确认一下？”
“他在休假，我觉得打扰人家不好。”Lulu喃喃的说。
“那你也可以来问我啊。”
“我看您挺忙的。”
得，都是别人的错，她是好心，现在委屈得很。“你自己先想一想，为什么会犯这样的错误？Stefan回来后再看下猎头费用这一块儿怎么操作吧。”沈深不想多说了。
对于新人，其实她不怕他们问题多，就怕他们不说话，然后做出来的是错的。Lulu不喜欢跟她沟通，这一直是个头痛的问题，每次一对一时，她总是听得认真、记录得认真，但从不问问题，而且都说没有问题，可这是个大问题。这次事实印证了。
看着小姑娘忐忑的出去，沈深也很为难，这事儿怎么办？按照规定，够的上处分了，可是Lulu是Grace介绍进来的。去问Grace？很快放弃这个念头，一来不想让Grace为难，二来也担心Grace质疑她自己的团队带领能力。
之前，Grace自己处理过一个例子，当时前台小姑娘把企业年金每个人单独的年度沟通信放在桌子底下地上，没有锁起来，被Grace无意看到，小姑娘被记过，理由是对公司保密信息处理不善。
按照这个标准，Lulu肯定得记过。但若真这么处理，Grace肯定会知道，因为每季度过失人员是要录入内部合规信息的。
还有一个原因，其实也是主要原因，Lulu工作认真，一直任劳任怨，从刚来就是这样。
当时HR的资料室堆积下来，已经很乱了，沈深便让新来、还没上手具体事务的Lulu去整理，小姑娘踏踏实实花了三天在里面，一项一项理得清清楚楚，让沈深挺感动的。她以前干过类似的活儿，知道其中不容易。
这次，Lulu她其实做的是分外的事情，是主动积极的态度，若因此给个处分，就太打击员工积极性了。
想来想去，沈深决定不给处分，但要沟通清楚，下不为例。
约谈的时候，看得出，Lulu很紧张。
沈深先肯定了她踏实肯干的态度，然后指出了她可以改进的地方，并提出办法。
许多经理在沟通的时候会对员工提要求，但不提具体怎么做，认为员工应该知道，或者应该去自己想办法去解决，沈深持不同观点。
根据情景领导力的解释，每一个员工的准备度和意愿度是不一样的，甚至在做具体任务时，准备度和意愿度也不同，所以要用不一样的办法。在员工准备度、意愿度双高的时候，授权让员工去做；在意愿度高、准备度低时，就得指导具体方法；反之则得鼓励、激励；在两者双低的时候，既要给方法也要用激励。
Lulu就是意愿度高但准备度不高的员工，沈深耐心解释：“首先，我们在心里对敏感信息要有清晰定位，我相信经过这两天的思考，你对需要保密的信息有概念了，能说一说咱们HR有哪些保密信息？”
“员工薪酬、福利相关的，岗位级别。”
“还有员工个人信息，需要保密的处分，对内，这些信息不能分享，对外就更多了，凡事公司材料上写着‘保密’或者‘内部分享’的，都不能用到外面。所以，当我们被问及这些信息，或者关联到这些信息的问题时，都需要小心，就是大脑里要有这一根红线。”
Lulu点头。
“其次，当我们第一次做一件事情，要多花一点时间了解清楚，这个时候不要怕麻烦别人。公司流程相对还是比较清楚的，但NZ工厂还在项目期，有些方面难免不大规范，举个例子，猎头费用最早我们人力资源部直接在系统请求付款，最近才规范到采购统一的控制流程。”
“从这次看，这样的流程不合适。”Lulu说。
“你这个点很好呀，所以，在通用流程出来后，涉及敏感信息的部分，我们得提出疑问，然后寻求合适的办法。目前确认，以后这部分付款不走系统，还是HR线下操作，邮件获得Tony批准后，给到财务直接付款。 还有一个例子分享给你，涉及到外部监管，当时要求我们提供企业员工所有个人信息，尽管是当地派出所的要求，但我们觉得不妥当，询问原因，查了法规要求，后来没有执行。”
“当时我隐隐也觉得不妥，可记得新人培训时，强调遵守流程的，所以……”
“说明你在新人训时很认真。对，我们在新人培训里讲过，需要员工遵守内部操作规范，但当我们有疑问，或者有改进建议的时候，可以提出。当然，流程存在肯定有它的合理性，一般情况下，在流程确定更改、生效前，我们还按原来的操作要求，由于猎头费用关联员工工资，所以我们得停下，确认新办法后再付款。”沈深进一步解释。
Lulu点头，明白不少。
“之前在总部，有个前台小姑娘，因为没有把年金沟通信放进橱柜锁起来，沟通信上有员工工资的，后被记过处分。”
Lulu诧异抬头，然后又低头。
“我跟你分享这一点，不是说也要处分你，是让你知道这事儿的严重性。我不会对你记过处理，这件事情仅限我们俩今天的沟通，不会再到其它层面，但需要跟你讲清楚这些原委，我是出于肯定你积极的工作态度而做出这样的决定，希望你以后保持，同时也希望你更加妥善的处理类似事情。”
继而提出要求：“第一，多问问题，特别是没做过的，一定要问清楚再动手；第二，多沟通，比上一条更进一步，不管有没有问题，分享自己的体会、心得。只有我们间有了这样透明的沟通，我才知道你到底想得对不对，从而知道你做得对不对。这也是出于对你的保护，YFA企业文化温和，但对于合规上处理不好的员工，向来比较严肃；而且，在工作场所，一旦新人老是犯错，形象被定式化，要改变会很难，这些都不利于你未来的发展。”
Lulu点头。
“看得出，你不喜欢说话，没事，以后每周一次，从小小的点开始，咱们慢慢做起来。”不仅明确要求，还推动开始。